Страница истории в публикации 1981 года. Эффект бригадного труда

• 

  «Проводить мероприятия по дальнейшему распространению и повышению эффективности бригадной формы организации и оплаты труда…»
  Из «Основных направлений экономического и социального развития СССР на 1981-1985 годы и на период до 1990 года».

  Буровая бригада, бригада по добыче нефти, бригада подземного или капитального ремонта скважин… Казалось бы, что нового может дать нефтяникам опыт бригадной организации и стимулирования труда, накопленный в ряде отраслей в семидесятые годы? Что может быть общего в организации работ на нефтепромысле и, допусти, в цехах ВАЗа или Калужского турбинного завода? И тем не менее сегодня можно уже с уверенностью говорить о том, что и у нефтяников появились и добиваются высоких производственных результатов бригады, построенные на качественно новых принципах организации и стимулирования труда.

  О них рассказывается в предлагаемой статье.

  Дополнительно 1000 человек потребовалось бы сегодня НГДУ «Джалильнефть», если бы удельные трудовые затраты сохранились на уровне 1975 года. Сокращение численности промперсонала в расчете на одну скважину (важнейший показатель эффективности в производстве нефтедобыче) достигнуто, прежде всего, благодаря техническому прогрессу, совершенствованию организации труда и производства, комплексному внедрению автоматизации.

  С июля 1980 года мы начали создавать на нефтепромыслах бригады операторов, работающих по единому бригадному наряду. Приработок, премия начисляются бригаде с учетом количества и качества обслуживаемых скважин и выполнения плана по добыче нефти. Члены бригады распределяют между собой коллективной приработок и премию с применением коэффициента трудового участия для определения вклада каждого из них в общее достижение. Из чего складывается приработок? Коллектив бригады должен поддерживать закрепленный за ним фонд скважин в работоспособном состоянии в пределах установленного лимита простоев. Если бригада делает это меньшей по сравнению с нормативной численностью, она получает доплату за расширение зоны обслуживания. Если же допускает превышение установленного лимита простоев, то лишается доплаты. Здесь уже не подходит прежний принцип: кто сколько скважин успел обслужить, тот за столько и получает. Бригада берет на себя обязательство обеспечить установленный коэффициент эксплуатации скважин. Если оно не выполняется, коллектив теряет не только доплату за расширение зоны обслуживания, но и половину премии. А если при этом не выполняется план по добыче нефти - выплачивается только тариф.

  Мы считаем: главное преимущество новой системы в наших условиях – повышение заинтересованности операторов и бригады в целом в повышении качества всех видов работ. Новая система требует от оператора переоценки своего отношения к делу. Раньше как было? Остановилась скважина - забота оператора сообщить о причинах диспетчеру. Скважина в ремонте – не беда, на заработке это сильно не отразится. Если на участке бригады идет бурение – ввод новых скважин заботит в основном мастера. Теперь же оператор вынужден думать о том, как обеспечить надежность работы каждой скважины, что требует и более высокой квалификации, и качественно иного взаимодействия с рабочими цехов базы производственного обслуживания, выполняющих ремонтные работы.

  Оператор уже выступает как активный контролер качества и участник всех ремонтных операций, выполняемых на его скважине. При этом его волнует судьба не только своих скважин, но и всего фонда бригады, потому что его заработок зависит от конечных результатов коллективного труда.

  Что изменилось на промысле с внедрением бригадной организации и стимулирования труда? Два промысла работают у нас на самой далекой от поселка и базы Сармановской нефтяной площадке. Несмотря на все усилия, мы не можем скомплектовать здесь постоянные коллективы. А отсюда и перебои в выполнении плана по добыче нефти, неудовлетворительное состояние фонда скважин. Поэтому именно здесь начали внедрение новой организации. И не ошиблись в своих ожиданиях. Дела на промыслах пошли лучше. Люди перестали увольняться. И не только потому, что в соответствии с ростом производительности труда выросли заработки. По всеобщему признанию мастеров, работать стало легче, не надо агитировать за качество. Никого не надо уговаривать, если требуется сделать непредвиденную работу или помочь товарищу. Сознательное отношение к дисциплине, к заботам коллектива – вот тот психологический настрой, который складывается сейчас в коллективах промысловиков.

  Бригада по добыче нефти – хозяин скважин. Сегодня это пока главное связующее звено в нефтепромысловом производстве. Однако надежность, межремонтный период эксплуатации скважин в большой степени зависят от ремонтных цехов. Поэтому одновременно с промыслами мы начинали внедрять новую организацию и в этих подразделениях, в первую очередь, в цехах автоматизации производства и электроснабжения.

  Но, пожалуй, самой серьезной проблемой было и пока остается качество подземного ремонта скважин. Этот этап завершает усилия многих коллективов, причастных к ремонту скважин, и поэтому от качества работы подземников в очень большой степени зависят надежность эксплуатации скважин и производительность труда в нефтедобыче в целом.

  Раньше здесь пути развития виделись в дальнейшем увеличении мощностей службы подземного ремонта скважин, в переводе бригад на трехсменную работу, в повышении производительности их труда. Но приходится признать, что эти резервы более чем скромны при современном уровне технической оснащенности и механизации труда бригад подземников. При этом не секрет, что порой производительность труда достигается в ущерб качеству ремонта. Сейчас бригада заинтересована прежде всего в количестве отремонтированных скважин. От этого показателя зависит ее заработок, и ей по существу мало дела до того, сколько скважин простаивает в ожидании ремонта.

  В одиннадцатой пятилетке предстоит сделать коренной поворот ремонтных и эксплуатационных служб от количества к проблеме качества. Каким же образом заинтересовать бригаду подземников в этом? В последние годв нефтедобытчики «Татнефти» ведут интенсивный поиск. Внимательно изучается опыт работы других объединений и отраслей.

  Начали мы с того, что за каждой бригадой подземного ремонта закрепили для обслуживания постоянный фонд скважин. Таким образом, у них появились свои «собственные» объекты нефтедобычи. Причем каждый коллектив ремонтников закреплен за определенной бригадой по добыче нефти. Это является основой повышения взаимной заинтересованности коллективов в надежности работы скважин.

  В прошлом году в опытном порядке часть бригад мы перевели на так называемую безнарядную систему оплаты труда. Если раньше бригаде устанавливался план по количеству отремонтированных скважин, то сейчас основным показателем является норматив их простоя.

  В этих условиях важно, чтобы простои скважин, закрепленных за бригадой, не превышали установленный норматив. Это обязательной условие премирования коллектива. А премию бригада получает за выполнение планов добычи нефти и геолого-технических мероприятий. При этом, если подземники обеспечивают обслуживание закрепленного фонда меньшей по сравнению с нормативом численностью, допустим, двумя вахтами вместо трех, бригада получает доплату до 50 процентов тарифной ставки в пределах экономии запланированного фонда зарплаты. Но если коллектив не выполняет план по добыче нефти или не укладывается в норматив простоев скважин – доплату эту теряет полностью или частично. Таким образом, бригады по добыче нефти и подземного ремонта скважин работают практически по единым планово-оценочным показателям. При этом подземники полностью зависят от работы фронда скважин, а не от количества ремонтов. Такое положение существенно изменило отношение рабочих к качеству труда, и не только своего, но и тех, кто участвует вместе с ними в ремонте и эксплуатации скважин.

  За сравнительно короткий срок мы имеем ощутимые результаты. В бригадах, перешедших на новую систему оплаты, скважины практически не простаивают в ожидании подземного ремонта. Ремонтники стараются работать так, чтобы как можно дольше не возвращаться на ранее отремонтированную скважину. Это выгодно предприятию и рабочим. Вместо трех вахт по нормативу бригады работают двумя. За счет этого выросли заработки, в коллективах заметно повысилась дисциплина, рабочие стремятся повысить квалификацию, заботятся о высоком трудовом настрое.

  Важным этапом сближения бригад по добыче и подземного ремонта стала организация на предприятии соревнования этих коллективов по совместным обязательствам. Такая форма трудового соперничества, на наш взгляд, обеспечивает наиболее полное использование внутренних резервов.

  Сейчас на нашем предприятии более трети рабочих организованы в бригады. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда получают свое дальнейшее развитие как в количественном, так и в качественном плане. Нельзя сказать, что все идет гладко, что все трудности преодолены. Процесс этот непростой, требует серьезной разъяснительной работы. Кроме того, надо создать глубоко продуманный механизм функционирования бригад в новых условиях. И дело это нам, нефтяникам, приходится начинать практически с нуля. Опыт работы коллективов нового типа, накопленный в отраслях машиностроения, мало подходит для нас. В нефтедобыче труд носит обслуживающий характер, и это серьезно затрудняет планирование и учет количества работы, производимой коллективом.

  Тем ни менее наш небольшой опыт, накопленный за последнее время, убеждает в необходимости самым серьезным образом заниматься развитием прогрессивных форм организации и стимулирования труда. Бригады нового типа могут явиться одним из могучих ускорителей роста производительности труда и прежде всего за счет повышения качества эксплуатации и ремонтного обслуживания оборудования, скважин и других промышленных сооружений.

  © Ш. Тахаутдинов, начальник НГДУ «Джалильнефть», М. Гиниатуллин, главный экономист, газета «Советская Татария» от 16 июня 1981 года